Discordar e comprometer-se

A complexidade cresce, o volume de acontecimentos fora do nosso controle aumenta, a impaciência impera. Os clientes pressionam, exigem mais.

Você é CEO, acionista, um executivo senior. Oportunidades surgem.

O que faço? Embarco, ou gasto mais dois meses analisando?

Oportunidades surgem - e se vão.

O modelo propósito - visão - missão - objetivos - estratégia - planos - metas - responsáveis - recursos - alinhamento - cascateamento de metas e planos, etc é confortável, congruente, fácil de entender.

E é lento, pesado, frequentemente tardio.

Precisamos de mais velocidade, mais competência, mais potência intelectual. Estar alinhado, centrado, com todos os dados e fatos analisados, todos na mesma página, toma muito tempo, enquanto que o vizinho de porta já fez e já abocanhou o pitéu.

Muitas decisões são reversíveis e só podem ser verificadas na prática. Vamos decidir mais cedo?

Entendo o que dizes, faz sentido, mas acho melhor fazer diferente. Vamos concordar que discordamos e nos comprometer com essa outra forma de avançar?

Aceitável?

Qual a sua tolerância com esse mundo cheio de oportunidades, demandante, imprevisível, veloz, controverso, em que vivemos?

Você confia no seu taco, no da sua empresa? E a cultura e valores te dão permissão? Você precisa de permissão?

Ver Day 1 & Day 2 e Jeff, what does Day 2 look like?.

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1Password recebe $200 million de aporte do Accel

Após 14 anos de mercado, todos com lucro, os sócios decidiram-se pela operação, para obter recursos para acelerar o crescimento, em especial no mercado corporativo.

O 1Password é um app para gerenciar senhas, logins, dados financeiros, etc, mundialmente reconhecido.

Ver:

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Fusão Xerox - HP

A Xerox analisa a possível aquisição da HP, com vistas a consolidar seus negócios de impressão.

O caso é intrigante:

  • O valor de mercado da Xerox é de $8 billion e o da HP é de $27 billion
  • A HP recentemente considerou adquirir a Xerox e seu board descartou a operação
  • Nas conversas em curso, consta que discutem quem é o comprador e o comprado
  • Tratam de um período de 30 dias para due dilligence, que parece bastante breve
  • Que equipe gerenciará a operação resultante?

Mais detalhes sobre a operação em discussão - Xerox Prepared to Offer 4 Weeks of Due Diligence to Win Over HP

Voltaremos ao tema.

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Execução vs. estratégia - o que fazer para funcionar

A sensação de que “a estratégia não está avançando”, ou de que “o que conversamos não cascateia para a operação e, assim, nada acontece”, é comum.

Afinal, qual é a dificuldade em traduzir estratégia em execução, que produza resultados mensuráveis?

  • Os objetivos são vagos, formulados de forma confusa,
  • Há mistura de conceitos - objetivos, resultados, estratégias, ações e processos,
  • A dinâmica, frequência e participantes do acompanhamento e controle é incongruente.

The basic challenge in strategy execution is to translate broad ideas about what makes you competitive at the organization level into concrete actions for progress at the individual level.

Ver 5 Simple Rules for Strategy Execution, Harvard Business Review

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Menos é mais

Escrever com frequência é interessante - aprendemos, conhecemos pessoas, novas idéias, compartilhamos idéias.

Havia adotado uma solução com muito atrito, muito dispêndio de tempo e energia, que me obrigava a lidar com widgets, themes, Wordpress updates, plugins, code elements, image optimization, malware scans, web app firewalls, etc.

Complexidade em excesso para o resultado pretendido.

Não mais.

Migrei o blog para o https://micro.blog. Ouvi falar pelo Brent Simmon, durante sua entrevista no podcast do MacPower Users, essa semana.

Antes de mudar o domínio, farei um backup de tudo - posts, páginas e configurações, just in case.

Vou experimentar por um ano

Vou relatando o avanço da experiência.

Eu olho e vejo

“Um computador em cada mesa”, Bill Gates. “Um homem na lua”, John F. Kennedy. “Carros para todos”, Henry Ford.

Ou, “um mundo formado por nações e corporações empreendedoras, criando conhecimento e riqueza em abundância, para que seus cidadãos prosperem”, N.N.

Pessoalmente, prefiro as três primeiras, estilo “eu olho e vejo”. E você?

No link, o professor Andrew Carton, da Wharton, University of Pennsilvania, trata do assunto - How Leaders Can Craft Better Vision Statements -


Modern monetary theory (MMT) — devemos seguir gastando mais do que arrecadamos?

Nas últimas semanas ganhou destaque na mídia dos U.S. a idéia controversa de que é positivo - de que não é necessariamente negativo, um governo gastar mais do que arrecada.

O Sr. Jerome Powell, presidente do Fed, quando indagado sobre o conceito em sua recente audiência no Congresso, disse:

“The idea that deficits don’t matter for countries that can borrow in their own currency I think is just wrong.”

Ver Jay Powell Is No Fan of MMT, Says the Concept Is ‘Just Wrong’” - Bloomberg.

A Sra. Stephanie Kelton, em entrevista à CNBC explica o que é MMT e discorre sobre benefícios e riscos. A Sra. S. Kelton foi assessora do Sr. Bernie Sanders, conhecido congressista americano. Ver Bernie Sanders’ 2016 economic advisor Stephanie Kelton on Modern Monetary Theory and the 2020 race.

O que você acha?

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Thoughtful Reasoning - por que?

Buscávamos uma nova identidade para o blog.

Escolhemos Thoughtful Reasoning  - expressa reflexão, pensamento embasado, pragmático, curiosidade, uso da razão, ação deliberada.


rea·son·ing (rē′zə-nĭng) noun

  • The process of using your mind to consider something carefully;
  • Thinking that is coherent and logical;
  • Use of reason, especially to form conclusions, inferences, or judgments;
  • Evidence or arguments used in thinking or argumentation.
  • The act or process of a person who reasons;
  • The process of forming conclusions, judgments, or inferences from facts or premises;
  • The reasons, arguments, proofs, etc., resulting from this process.
Gosto também desta:
  • The thought processes that have been established as leading to valid solutions to problems.


thought·ful (thôt′fəl) Adjective

  • Acting with or showing thought and good sense;
  • Having intellectual depth;
  • Exhibiting or characterized by careful though;
  • Acting with or showing thought and good sense.

Gosto também destas:

  • Showing careful consideration or attention;
  • Decided on as a result of careful thinking.


Como lidar com a falta de privacidade do escritório moderno

Tímidos e os que precisam de silêncio para concentrar-se e produzir sofrem nos open offices, com o ruído ambiente, a falta de privacidade, a máquina de café, conversas por telefone, risadas, pings de notificações do celular do vizinho e conversas ao redor.

**Afinal, os open offices são bons ou ruins? Procedem as críticas?**

Há algumas tendências na configuração dos escritórios modernos:

  • Opens offices, onde grandes áreas são populadas por dezenas de posições de trabalho, fixas ou não.
  • Nas posições fixas, ficam profissionais cujo trabalho é majoritariamente interno, como contabilidade, finanças, faturamento, compras, produção.
  • Há posições "móveis", usadas por profissionais com carga elevada de trabalho externo, como vendas, assistência técnica.
  • Não há paredes, portas, ou divisórias entre as posições de trabalho, que são organizadas em "ilhas de mesas", ou longas mesas, com posições de um e outro lado.
  • Há salas de tamanhos variados, para reuniões, conversas com fornecedores, conversas com clientes, conversas que requeiram privacidade entre dois profissionais, entre executivos.
  • Há pequenas salas destinadas a pessoas que precisem de privacidade para ligações telefônicas, ou silêncio para tarefas que requeiram concentração.
  • Há empresas que extendem o conceito a seus executivos, nas "salas da diretoria", onde executivos de diversas áreas compartilham o espaço.

Estas configurações passaram a ser adotadas por conta de algumas hipóteses:

  • Redução de custos - a área total ocupada é menor nos open offices, o que reduz custos de aluguel, infra-estrutura, particões, ar condicionado, etc
  • Aumento da interação entre as equipes, por conta da ausência de barreiras físicas entre os profissionais, que redundaria em aumento de produtividade, de criatividade, levando a melhores resultados - melhores produtos, melhor atendimento a clientes, mais vendas, menores custos, mais lucros, melhor gestão.

Essas hipóteses vêm sendo testadas na prática e em estudos científicos, sendo motivo de artigos frequentes na imprensa.

**O que se constata na prática?**

Estudo conduzido pelos Srs. Ethan Bersntein e Stephen Turban, publicado em 2018, (The impact of the ‘open’ workspace on human collaboration) constatou o oposto da hipótese de aumento de interação pessoal (que daria causa a aumento de produtividade, etc). O estudo constatou:

  • Expressiva redução (-70%) da interação pessoal (!!) e
  • Aumento do uso de emails e messagens instantâneas entre os profissionais que trabalham em open offices. 

Em outras palavras, os efeitos são prejudiciais à interação e trabalho em equipe, segundo o estudo.

A maioria dos artigos publicados sobre o assunto mostram que a idéia é abominada. Por exemplo:

- [New Harvard Study: Your Open-Plan Office Is Making Your Team Less Collaborative | Inc](https://www.inc.com/jessica-stillman/new-harvard-study-you-open-plan-office-is-making-your-team-less-collaborative.html)

- [Everyone hates open offices. Here’s why they still exist | Fast Company](https://www.fastcompany.com/90285582/everyone-hates-open-plan-offices-heres-why-they-still-exist)

- [Open office plans are as bad as you thought | The Washington Post](https://www.washingtonpost.com/business/2018/07/18/open-office-plans-are-bad-you-thought/?noredirect=on&utm_term=.00273715b67a)

- [Welcome to the awkward future of the open office | Techcrucnh](https://techcrunch.com/2018/11/14/welcome-to-the-awkward-future-of-the-open-office/)

E você - (1) Gosta de open offices? (2) Acha que a qualidade da interação aumenta, diminui, não se altera? (3) Acha que o ambiente melhor, pior, indiferente? (4) Em qual ambiente seus resultados são melhores - open offices, ou escritório individual?

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Você visitou seu escritório recentemente?

Você …

“Bom dia. Meu nome é Cliente. Tenho uma reunião com a Senhora M, da empresa ABC. A reunião está agendada para daqui a 15 minutos.”

Recepção …

“Você já tem cadastro?
Hmm. Qual o número do RG?
Não, não está aqui.
Documento com foto, por favor.
É particular, ou é empresa?
Hmm — qual o nome da empresa?
Vou tirar uma foto — olhe para a câmara.
Desculpe - vai falar com quem?
Você tem hora marcada? Que horas é a reunião? Qual é o assunto?”

Telefone tocando …

“A Senhora M não está na sala, a secretária não atende e está dando (sic) caixa postal.
A telefonista pediu para você aguardar aqui na portaria.”

25 minutos depois, recepcionista com olhar de vidro …

“Vai falar com quem? Ah, a Senhora M.
Telefone tocando …
A Dra. Fulana não está atendendo. Você tem hora marcada?”

* *

Surpreso? Satisfeito? Passei por isso essa semana, novamente, na minha empresa.

* *

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Tecnologia, comportamento, relações pessoais, profissionais e negócios

A tecnologia mudou comportamentos e a forma, hora, frequência e canal de interação entre pessoas:

  • Assistir filmes via streaming em casa, em vez de ir ao cinema.
  • Pedir comida via telefone ou um app, em vez de ir a um restaurante.
  • Assistir a 6 capítulos do Game of Thrones na Apple TV, em vez de ir ao teatro.
  • Discutir o momento político no Whatsapp, Telegram, em vez de encontrar os amigos.

Alterou também como interagimos com empresas e como empresas interagem entre si.

Seu negócio está sendo afetado?

Você está sendo afetado?

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O que faz o sucesso de um negócio

What leads to high performance? What leads to sustainable profitable growth?

Phill Rosenweig, The Halo Effect

O Santo Graal da gestão empresarial consta da resposta às perguntas acima.

A Amazon, ao longo de 23 anos (fundada em 1994), busca seu Graal e os resultados estão aí para quem quiser ver. Em 2016, na carta aos acionistas, seu fundador e CEO, o Sr. Jeff Bezos, descreve sua visão do Graal:

  • Obsessão com os clientes.
  • Resistir ao embevecimento com a atividade meio e focar nos objetivos e resultados.
  • Abraçar as tendências externas.
  • Alta velocidade para decidir.
Leia, abaixo, direto da fonte, no original.

Tempo de leitura — importante.


Jeff, what does Day 2 look like?”

That’s a question I just got at our most recent all-hands meeting. I’ve been reminding people that it’s Day 1 for a couple of decades. I work in an Amazon building named Day 1, and when I moved buildings, I took the name with me. I spend time thinking about this topic.

To be sure, this kind of decline would happen in extreme slow motion. An established company might harvest Day 2 for decades, but the final result would still come.

I’m interested in the question, how do you fend off Day 2? What are the techniques and tactics? How do you keep the vitality of Day 1, even inside a large organization?

Such a question can’t have a simple answer. There will be many elements, multiple paths, and many traps. I don’t know the whole answer, but I may know bits of it.

Here’s a starter pack of essentials for Day 1 defense: customer obsession, a skeptical view of proxies, the eager adoption of external trends, and high-velocity decision making.

True Customer Obsession --

There are many ways to center a business. You can be competitor focused, you can be product focused, you can be technology focused, you can be business model focused, and there are more. But in my view, obsessive customer focus is by far the most protective of Day 1 vitality.

Why? There are many advantages to a customer-centric approach, but here’s the big one: customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples.

Staying in Day 1 requires you to experiment patiently, accept failures, plant seeds, protect saplings, and double down when you see customer delight. A customer-obsessed culture best creates the conditions where all of that can happen.

Resist Proxies

As companies get larger and more complex, there’s a tendency to manage to proxies. This comes in many shapes and sizes, and it’s dangerous, subtle, and very Day 2.

A common example is process as proxy. Good process serves you so you can serve customers. But if you’re not watchful, the process can become the thing. This can happen very easily in large organizations. The process becomes the proxy for the result you want. You stop looking at outcomes and just make sure you’re doing the process right. Gulp. It’s not that rare to hear a junior leader defend a bad outcome with something like, “Well, we followed the process.” A more experienced leader will use it as an opportunity to investigate and improve the process. The process is not the thing. It’s always worth asking, do we own the process, or does the process own us? In a Day 2 company, you might find it’s the second.

Another example: market research and customer surveys can become proxies for customers – something that’s especially dangerous when you’re inventing and designing products. “Fifty-five percent of beta testers report being satisfied with this feature. That is up from 47% in the first survey.” That’s hard to interpret and could unintentionally mislead.

Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey.

Embrace External Trends

The outside world can push you into Day 2 if you won’t or can’t embrace powerful trends quickly. If you fight them, you’re probably fighting the future. Embrace them and you have a tailwind.These big trends are not that hard to spot (they get talked and written about a lot), but they can be strangely hard for large organizations to embrace. We’re in the middle of an obvious one right now: machine learning and artificial intelligence.

Over the past decades, computers have broadly automated tasks that programmers could describe with clear rules and algorithms. Modern machine learning techniques now allow us to do the same for tasks where describing the precise rules is much harder.

At Amazon, we’ve been engaged in the practical application of machine learning for many years now. Some of this work is highly visible: our autonomous Prime Air delivery drones; the Amazon Go convenience store that uses machine vision to eliminate checkout lines; and Alexa, our cloud-based AI assistant. (We still struggle to keep Echo in stock, despite our best efforts. A high-quality problem, but a problem. We’re working on it.)

But much of what we do with machine learning happens beneath the surface. Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, product and deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more. Though less visible, much of the impact of machine learning will be of this type – quietly but meaningfully improving core operations.

Inside AWS, we’re excited to lower the costs and barriers to machine learning and AI so organizations of all sizes can take advantage of these advanced techniques.

Using our pre-packaged versions of popular deep learning frameworks running on P2 compute instances (optimized for this workload), customers are already developing powerful systems ranging everywhere from early disease detection to increasing crop yields. And we’ve also made Amazon’s higher level services available in a convenient form. Amazon Lex (what’s inside Alexa), Amazon Polly, and Amazon Recognition remove the heavy lifting from natural language understanding, speech generation, and image analysis. They can be accessed with simple API calls – no machine learning expertise required. Watch this space. Much more to come.

High-Velocity Decision Making

Day 2 companies make high-quality decisions, but they make high-quality decisions  slowly. To keep the energy and dynamism of Day 1, you have to somehow make high-quality, high-velocity decisions. Easy for start-ups and very challenging for large organizations. The senior team at Amazon is determined to keep our decision-making velocity high. Speed matters in business – plus a high-velocity decision-making environment is more fun too. We don’t know all the answers, but here are some thoughts.

First, never use a one-size-fits-all decision-making process. Many decisions are reversible, two-way doors. Those decisions can use a light-weight process. For those, so what if you’re wrong? I wrote about this in more detail in last year’s letter.

Second, most decisions should probably be made with somewhere around 70% of the information you wish you had. If you wait for 90%, in most cases, you’re probably being slow. Plus, either way, you need to be good at quickly recognizing and correcting bad decisions. If you’re good at course correcting, being wrong may be less costly than you think, whereas being slow is going to be expensive for sure.

Third, use the phrase “disagree and commit.” This phrase will save a lot of time. If you have the conviction on a particular direction even though there’s no consensus, it’s helpful to say, “Look, I know we disagree on this but will you gamble with me on it? Disagree and commit?” By the time you’re at this point, no one can know the answer for sure, and you’ll probably get a quick yes.

This isn’t one way. If you’re the boss, you should do this too. I disagree and commit all the time. We recently greenlit a particular Amazon Studios original. I told the team my view: debatable whether it would be interesting enough, complicated to produce, the business terms aren’t that good, and we have lots of other opportunities.They had a completely different opinion and wanted to go ahead. I wrote back right away with “I disagree and commit and hope it becomes the most watched thing we’ve ever made.” Consider how much slower this decision cycle would have been if the team had actually had to convince me rather than simply get my commitment.

Note what this example is not: it’s not me thinking to myself “well, these guys are wrong and missing the point, but this isn’t worth me chasing.” It’s a genuine disagreement of opinion, a candid expression of my view, a chance for the team to weigh my view, and a quick, sincere commitment to go their way. And given that this team has already brought home 11 Emmys, 6 Golden Globes, and 3 Oscars, I’m just glad they let me in the room at all!

Fourth, recognize true misalignment issues early and escalate them immediately.m Sometimes teams have different objectives and fundamentally different views. They are not aligned. No amount of discussion, no number of meetings will resolve that deep misalignment. Without escalation, the default dispute resolution mechanism for this scenario is exhaustion. Whoever has more stamina carries the decision.

I’ve seen many examples of sincere misalignment at Amazon over the years. When we decided to invite third-party sellers to compete directly against us on our own product detail pages – that was a big one. Many smart, well-intentioned Amazonians were simply not at all aligned with the direction. The big decision set up hundreds of smaller decisions, many of which needed to be escalated to the senior team.

“You’ve worn me down” is an awful decision-making process. It’s slow and de-energizing. Go for quick escalation instead – it’s better.

So, have you settled only for decision quality, or are you mindful of decision velocity too? Are the world’s trends tailwinds for you? Are you falling prey to proxies, or do they serve you? And most important of all, are you delighting customers? We can have the scope and capabilities of a large company and the spirit and heart of a small one. But we have to choose it.

A huge thank you to each and every customer for allowing us to serve you, to our shareowners for your support, and to Amazonians everywhere for your hard work, your ingenuity, and your passion.

As always, I attach a copy of our original 1997 letter.

It remains Day 1.

Sincerely,

Jeff "

O original está aqui.

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O Santo Graal

Saints engage in introspection, while burly sinners run the world. (Jonn Dewey)

Uma parte do meu tempo (e não é pequena) é dispendida em diálogos e interações, ao longo de meses, com pessoas muito inteligentes, capazes e experimentadas, sobre o que fazer, como, para obter resultados muito diferentes (melhores).

A busca do Santo Graal — “what, in my specific circumstance, in the foreseeable future, will cause lasting, great, business performance?

Uma parte das interações são bem sucedidas — receitas crescem, produtos são lançados com grande sucesso, lucros crescem expressivamente, mercados são conquistados, concorrentes são batidos, dividendos gordos distribuídos.

Outras, nem tanto.

Há alguns meses, enquanto aguardava um vôo atrasado, engajei-me em uma troca de idéias sobre um cliente, que almeja crescer, aumentar lucros e geração de free cash flow, enfrentando uma concorrência cada vez mais agressiva. Surprise, surprise.

Via “Situação | Complicação | Alternativas | Recomendações”, chegamos em 20-30 minutos aos desafios e consequências de nada fazer.

Para cada objetivo — crescer, aumentar lucros, aumentar o free cash flow, etc — alternativas foram surgindo. Meu interlocutor, ensimesmado, ouvia atento e mexia-se, inquieto.

Então, começa o calvário do escrutínio das possíveis recomendações, que, a cada tentativa, são contraditadas, com vigor (!), com os indefectíveis “mas …”. Dezenas, vigorosos — uns acompanhados de riso nervoso, outros dos trejeitos you don’t get it.

“Mas você precisa entender que …”

“Ah, mas isso não vai funcionar …”

“Ih, eles jamais aceitarão isso …”

“Mas eles não trabalham dessa forma …”

“Mas prá isso, eles vão ter que mudar …”

“Essa idéia é muito agressiva. Jamais será aceita …”

“A idéia é ótima, mas se a mencionarmos, enfrentará grande resistência …”

“Na cultura deles, isso não não vai funcionar …”

“Mas, se dissermos isso, ficará patente que a atual estratégia precisa ser alterada …”

A chamada do vôo nos interrompeu …

“Atenção, Senhores passageiros, essa é a chamada, para o vôo XYZW, com destino à São Paulo, aeroporto de Congonhas …”

Como acabou essa história? Saberemos nos próximos meses, no Twitter, ou nas páginas de economia, seção Empresas.

O vôo foi tranquilo. ⛈

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Contabilidade criativa, KPIs açucarados, remuneração e desempenho empresarial

Salta aos olhos o uso crescente da “contabilidade criativa” para criar a aparência de desempenho superior ao obtido, por players dos mais diversos setores.

O fenômeno é mundial.

Há empresas de porte, mundo afora, com pacotes de remuneração por “resultados gerenciais”, que incentivam ações de gestão contrárias aos interesses de seus acionistas e investidores.

Na Inglaterra, a nova Primeira Ministra escolheu o tema como prioridade, no esteio do Brexit. O tema tem frequentado, com intensidade crescente, a imprensa especializada e reuniões de conselho.

Somos adeptos do uso limitadíssimo de ‘indicadores gerenciais’. Recomendamos o uso de Indicadores baseados nos conceitos GAAP – generally accepted accounting principles.

O caso do Wells Fargo, banco de varejo Americano de destaque, ilustra as consequências desta prática.

The Wells Fargo debacle - giovanidigesu.com The Wells Fargo debacle

O artigo How accounting tricks distort the equity market resume o tema. Fonte: Valuewalk

Os programas de remuneração executiva presumem alinhamento com os interesses dos investidores. O uso de “indicadores gerenciais” tem ferido esse princípio. O tema está no topo da agenda. Nossa posição é inequívoca.

Este artigo, ligeiramente modificado, foi originalmente publicado no linkedin.


E agora, José? What is next?

E agora, José? What is next?

Estamos trabalhando mais horas, a tecnologia está mudando o mundo, “software is eating the world”, blá blá blá.

A produtividade da economia não aumenta.

Nossa “missão e visão” empolgam, nossos objetivos são crystal clear, executamos, com sucesso (!), nosso projeto de “convergência estratégica”, com nosso consultor “du jour”.

A produtividade da economia não aumenta.

Redesenhamos processos, nossa gestão é “participativa” (bah!), fizemos assessments e tropeçamos em líderes high potential nos corredores.

Os números teimam em apontar para baixo (!).

Dirá a vizinha gorda e patusca do Nelson Rodrigues, aboletada da sacada:

“Ora, meu jovem, no Brasil é óbvio o que acontece. Não tem lido os jornais? Perdestes a coluna do Nelson no Jornal dos Sports?”

OK. Mas … e lá com os irmãos do Norte - Bretanha, Germânia, Francônia, Japão, US of A, para citar os mais votados?

A produtividade continua estagnada.

Até juros negativos (!) já estão praticando e nada. O artigo discute o assunto. Recomendo.


thoughtfulreasoning.com - jobs

No Brasil, melhoramos. OK - um “tiquitito”.

Há - evidentemente - muito a fazer e não há tempo a perder. Temos responsabilidades com nossas famílias e com as gerações futuras. Há um país por reconstruir, cheio de oportunidades, que espera, exige, que façamos o que é preciso. —


O Brasil tem novo começo

Está formalizado, neste 31 de Agosto de 2016, o início da etapa de recuperação do Brasil. O país tem agenda extensa, que envolve, entre outras, as seguintes iniciativas:

  • Vendas de ativos, retomada de concessões, renegociações de dívidas com estados e municípios, atração de investidores externos, privatizações, retomada de investimentos dos empresários locais
  • Reestruturação da dívida interna e ações diversas que resultem na redução dos juros, rearranjos da previdência.
  • Ações que aumentem a confiança de investidores locais e internacionais, que levem à retomada o crescimento e, com isso, aumento da arrecadação, aumento do emprego.

    Brasil, o recomeço - giovanidigesu.com

  • Redução do tamanho do estado, níveis federal, estadual e municipal, aumento de sua produtividade e consequente redução de despesas, que combinadas com o crescimento da economia e subsequente aumento da arrecadação, interromperão o crescimento da dívida.
  • A combinação destas, somadas a outras iniciativas em discussão, devem produzir a desejada redução da inflação para metade dos níveis atuais, seguida, em paralelo, da redução do maior patamar de juros do mundo ocidental para valores mais republicanos.

Discutimos prioridades, nosso papel e o plano preliminar para entregar estes resultados nos últimos meses aqui neste forum. Passemos, pois, a entregar nossos compromissos com a sociedade e as gerações futuras. O governo já vai, ainda hoje, ao G20 e manterá também reuniões bilaterais com Espanha, Emirados, China e outras nações, o que é congruente com o que precisamos.

Nossa tarefa é grande e requer a participação de todos - empresários, profissionais e executivos.


25 anos de Internet transformaram o mundo

Netscape, Internet Explorer, Yahoo, Webvan, Smartphones, tablets, Appstore, iTunes, IOS, Android, Google, Dropbox, Onedrive, SMS, Skype, Twitter, Facebook, linkedin, apps, Über economy, Instagram, business model desintermediation, e-commerce, Amazon, MOOCs, Dollar Shave Club, FaceTime, WhatsApp, fintechs, Bankline, cloud computing, Office365, Google docs, AWS, Google Drive, Onedrive, Salesforce, Wordpress, Safari, Chrome, Todoist, Evernote, Snapchat, Kindle, Youtube, Netflix, Pokemon Go, Waze, Google Maps, 99Taxi, Pinterest, …

É uma lista incrível! Nada disso existia há 25 anos.

Há 25 anos, Sir Timothy Berners-Lee tornou publicamente disponíveis os primeiros servidores web, criando o que hoje conhecemos como a world wide web (expressão meio desatualizada, reconheço).

Por volta de outubro de 1990, usando um computador NeXT (O Lord de Cupertino já estava envolvido. Será que sabia? Acho que não!) havia concluído as três tecnologias que, até hoje, servem de base para a web:

  • HTML - HyperText Markup Language, a linguagem de formatação da Internet
  • URI - Uniform Resource Identifier, o “endereço” usado para identificar cada dispositivo na web, hoje conhecido como URL.
  • HTTP - Hypertext Transfer Protocol, o protocolo que contém as regras de transferência de arquivos (texto, imagens, som, video e outros objetos multimedia) na web.
O primeiro browser era text-only (!). Aqui o artigo que Sir Tim publicou em 6 de Agosto de 1991, em um newsgroup, divulgando o lançamento da web.giovanidigesu - 25 anos de Internet

O primeiro parágrafo é uma pequena mostra da infinidade de tecnologias, negócios e mudanças que surgiram desde que esta idéia deixou os muros do CERN. Espetacular!

Esse post é uma homenagem à uma das invenções mais importantes da história moderna.

Sir Timothy Berners-Lee, cheers!

O Lord de Cupertino e a nuvem de Bezzos - 30 anos em 1 minuto ...

Uma versão deste post, ligeiramente modificada, foi publicada no linkedin em 04/08/2016.

Nas décadas de 70 e 80, nós, de operações, começávamos a usar os fabulosos “mainframes”, para automatizar os “menial tasks”, repetitivos, cansativos e sujeitos a erros, que consumiam nosso tempo. Fazer algumas simulações simples era, agora, uma realidade de algumas horas, uma ou duas tardes mais longas, ou de um Sábado de chuva.

No início da década de 90, o que tinha vindo para aliviar a rotina, havia transformado-se em uma hidra complexa, difícil, cara, custosa de se manter.

Fugíamos dos projetos de IT, pois sabíamos onde começavam - as famosas reuniões para “obter o buy in do top management” - mas não sabíamos quando terminavam.

A “sopa de letrinhas” havia tomado conta do verbo diário, já totalmente dominado pelo jargão anglo-saxão - management, buy-in, change management, reengineering, process re-design (!), project steering committees. E os KPIs? Bah!

Uma nova categoria profissional havia surgido e ascendido meteoricamente. Todos frequentavam as famosas “academias”, onde aprendiam a “configurar e a “customizar” módulos e a operar as tais “ferramentas” (!), usando “tool boxes”.

Abrir uma nova filial não era mais algo comandado por operações, mas por uma “task force” (!). O ERP, não raro, era o caminho crítico, pondo clientes, fornecedores, transportadores, RH, vendas, manufatura e operações em obsequiosa espera, aguardando a “conversão”, depois das infindáveis “training sessions” no novo (?) módulo fiscal.

O Lord de Cupertino, seu iPhone e sua postura de passar ao largo da “igreja corporativa”, aos poucos, nos trouxe de volta, embalados pela leveza da núvem de Bezzos, aos anos românticos da década de 70 e 80.

O Lord de Cupertino, em uma célebre entrevista, circa 2008 ou 2009:

“Our business model is, really, very simple. We don’t like corporate - they’re too complex. We’re simple people. Our focus is you - we build this fabulous technology for you. It just works. You get to take a vote everyday. You like it - you buy it. You don’t like it, don’t buy it. It is that simple.”

Big data - who cares?


 

Desintermediando seu modelo de negócios

Venda direta ao consumidor final, sem despesas de TV, sem rede de pontos de venda, menor capital de giro, com maiores margens -

A Unilever acaba de pagar cerca de 1 bilhão de dólares pelo Dollar Shave Club, uma empresa de 5 anos, que faz venda direta ao consumidor final de produtos masculinos para barbear e higiene pessoal. Por que? Para, concretamente, capturar todas as margens da cadeia de atacado e varejo entre a Unilever e o consumidor final. O sucesso do Dollar Shave Club, na opinião do CEO da Unilever, "é uma oportunidade única de aprendizado (!)". O atacado e o varejo Americano já estudam o assunto, pois, evidentemente, pode retirá-los do jogo em várias categorias de produtos.

A outra idéia interessante é a possibilidade de atender nichos de mercado, com produtos de valor agregrado, com alta margem, como, por exemplo, suplementos alimentares, cosméticos, medicação sob prescrição e OTC para pacientes crônicos. Evidentemente, salta aos olhos a possibilidade de ganhos de expressivos de margem na prospecção, marketing e vendas, com a migração da ações mídia televisiva, de rádio, marketing, merchandising, comercialização para os canais digitais.

Casos começam a surgir mundo afora, com apoio em plataforma web, simplificação expressiva de cadeias de valor, supply chain, otimização de despesas comerciais e resultantes ganhos de margem. Já os temos aqui no Brasil e há muito a fazer.

Interessantíssima oportunidade de negócios, em especial em países com a diversidade e dimensão geográfica do Brasil.


Aaron Wojack for The New York Times - How Companies Like Dollar Shave Club Are Reshaping the Retail Landscape

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Setor financeiro 2 x 1 Setor Industrial

Há já algumas décadas, discute-se o aumento da relevância do setor financeiro em detrimento da indústria. Globalmente, esse desequilíbrio também é observado e, em vários países, acentua-se em favor do setor financeiro, como é o caso do Brasil.

Com o anúncio das medidas de correção da economia Brasileira, que o Governo interino fará a partir de hoje, o tema retornará à baila, dado o tamanho expressivo da dívida interna e os juros que a remuneram.

O artigo a seguir discute o tema nos US of A. Voltaremos a isso esta semana, após o anúncio das medidas - How finance took over the economy

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Modelos de negócios, novas tecnologias e emprego -

Ultimamente, consultores de outplacement, acadêmicos e a mídia têm discutido a "robotização" da economia e especulado sobre a potencial destruição em massa de 'postos de trabalho' mundo a fora.

Se algo há a discutir, é a vertiginosa revolução de setores econômicos inteiros, mundialmente, via a introdução de novos modelos de negócios, somada à aplicação de tecnologia da informação, novas tecnologias de produção e de produtos. Essa tendência é inevitável, a observar o que acontece no Brasil e no mundo e imaginar que há como evitá-la, ou encontrar fórmulas fáceis de 'amainar' suas consequências, não é prático. Há, sim, que assumir o protagonismo no assunto, empresas e profissionais.

Ilustremos a questão com o caso da Intel. A explosão dos dispositivo móveis e o resultante declínio das vendas de PCs atingiu a Intel profundamente, obrigando-a a, no ano do falecimento de seu lendário CEO, Andy Grove, dispensar 11% de sua força de trabalho - 12.000 pessoas, como indica matéria no New York Times de 19/04/2016.

Outro caso é o do setor de varejo, especificamente, das redes de varejo (department stores). Para retomarem a produtividade de 10 anos atrás, as department stores Americanas precisam fechar 20% das lojas existentes, segundo estudo publicado pela Green Street Advisors. O estudo indica as seguintes percentuais de fechamento de lojas por varejista: JC Penney - 31% (!), Sears - 43% (!), Macy's - 9%, Dillard's - 20% (!), Bon-Ton - 15%, Nordstrom 25% (!).

O caso Intel, como o da Sears,  não é um caso de 'robotização', mas é mais frequente - disrupção de setores econômicos via introdução de novos modelos de negócios, novas tecnologias e novos produtos e serviços, com consequente impacto sobre o trabalho.

Convido empresários, executivos, acadêmicos, consultores e interessados que nos honram com a leitura a comentar o tema.

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Brasil, a retomada do crescimento - a escolha da equipe

Nesta semana, avançamos na solução do imbroglio político em que nos envolvemos no Brasil. A Câmara dos Deputados manifestou-se e o Senado, nas próximas semanas, também o fará. Com isso, seja qual for a solução do Senado, uma nova equipe de governo assumirá a gestão dos negócios do Brasil.

O(A) Presidente da República está, neste momento, trabalhando em várias frentes. Uma delas é a escolha da equipe com quem governará o país nos próximos 30 meses. Tarefa nada trivial.

Como fazer a escolha da equipe?

Há a dimensão política do processo, fruto do presidencialismo de coalização que caracteriza nosso sistema político, que envolve dar representatividade a aliados que garantirão maioria no Congresso. E, claro, há que escolher um time de MVPs - most valuable players - que estejam à altura dos desafios de curto e médio prazo que o Brasil tem a enfrentar.

Critérios de escolha

É necessário que integrantes da equipe preencham os seguintes critérios:

  1. Necessidades decorrentes do presidencialismo de coalizão;
  2. Atributos de honradez, integridade, etc;
  3. Conhecimento, em profundidade, dos desafios que o país tem no curto e médio prazos;
  4. Capacidade para resolver os desafios.
    • Competência para diagnosticar em detalhe, desenhar soluções que resolvam os problemas concretos do país, planejar a implantação;
    • Capacidade para arregimentar, com rapidez, quadros competentes para executar a implantação;
    • Capacidade de gerir processos (projetos …) complexos de solução de problemas complexos;
  5. Capacidade de mobilizar
    • Capacidade de mobilizar empresários;
    • Capacidade de mobilizar os Executivos Estaduais e Municipais;
    • Capacidade de mobilizar o poder Legislativo;
    • Capacidade de celebrar, com outros países, acordos comerciais bilaterais e/ou multilaterais;
    • Capacidade de atrair investimentos externos;
    • Capacidade de mobilizar a sociedade.
Neste post, convido à análise dos itens 3 e 4 acima - conhecimento em profundidade dos desafios e capacidade de resolvê-los.

Os desafios

Recente matéria publicada no Economist resume os sintomas que estamos a experimentar  - dívida de 80% do PIB, inflação de 10% ao ano, desemprego de 10%, crescimento da massa salarial do Estado em relação à massa salarial do setor privado (!) e PIB negativo em 6%.

Diria a vizinha, gorda e patusca, do Nelson Rodrigues (!) - “Ora, meu jovem, isso todos já sabemos.”

Exatamente! O(A) Presidente da República deve escolher Ministros que definam os desafios em profundidade, com rapidez e clareza. * O que são - tamanho, geografia, gravidade, impacto econômico, impacto social, esfera (federal, estadual, municipal); * Relações de causa e efeito - o que dá causa, quem dá causa, quem é atingido, em que extensão, por quanto tempo, gravidade, poderes envolvidos na solução (Executivo, Legislativo, Judiciário)

Convenhamos, são desafios não triviais, complexos, prementes. Há que ter prática e habilidade para definí-los e resolvê-los. Há que ser muito bom em escolher pessoas capazes.

Formulemos, pois, as perguntas, pela primeira vez -

Quem você escolheria? Quantos você escolheria? Como você organizaria o time? Como presidente, que papel reservaria para si?

O que há a fazer no curto e médio prazos

Diagnosticar é fundamental, executar é vital. A situação é grave, há pressa. Quem chega, tem que concluir a etapa de diagnóstico e planejamento com rapidez e passar à execução, sem delongas.

Imaginemos, portanto, que o diagnóstico detalhado está concluído, com rapidez. O que há para fazer? O que os MVPs terão que executar, para que o país avance?

O Brasil requer ação aguda, rápida e continuada em “três” grandes blocos:

  • “Balanço” do Brasil
  • “Lucros e Perdas” do Brasil
  • “Gestão de caixa” do Brasil

Balanço do Brasil

Reestruturação de ativos

  • Privatizar ativos, para que sejam melhor geridos pela iniciativa privada -  federais, estaduais e municipais.
  • Eliminar ativos improdutivos - prédios do Executivo Federal que existem no RJ e SP, por exemplo.
  • Vender ativos para gerar caixa e reduzir passivos - vender os anéis, para preservar os dedos - federais, estaduais e municipais.
  • Gerir projetos existentes com competência, para que o ativo produza o necessário.
  • Interromper projetos que “não cabem no caixa”.
  • Aplicar a lei de responsabilidade fiscal com mão férrea.
  • Intensificar a mão de ferro do compliance no Estado e nos três poderes - níveis Federal, Estadual, Municipal.
  • Atrair investidores nacionais e externos, para participar da reestruturação dos ativos e dos novos investimentos exigidos pelo “plano”.

Reestruturação dos passivos

  • Alongar a dívida.
  • Reduzir o preço da dívida (juros).
  • Eliminar ações que dêem causa a aumento da dívida - bolsa empresário, gestão desastrada de estatais, criação de despesas novas sem correspondente receita para pagá-las, projetos cujo investimento não cabe no caixa.
  • Eliminar “subsídios” - acabar de uma vez com o conceito dos “setores campeões” e “empresas campeãs”.
  • Atrair capital externo.
  • Adequar a “previdência”.
  • Reduzir a inflação (!).
  • Reduzir a corrupção (!).
  • Resolver a educação (!).
  • Resolver a saúde (!)
  • Aplicar a lei de responsabilidade fiscal.
  • Aumentar a eficácia do compliance no Estado e nos três poderes - níveis Federal, Estadual, Municipal.

Formulemos as perguntas, pela segunda vez -

Quem você escolheria? Quantos você escolheria? Como você organizaria o time? Como presidente, que papel reservaria para si?

Lucros & Perdas” do Brasil

**Reduzir despesas

  • Reduzir o tamanho do Executivo, Judiciário e Legislativo, em $, nas três esferas - federal, estadual e municipal.
  • Eliminar Ministérios, Secretarias, etc, nas três esferas (…).
  • Sair da operação de setores que o Estado é péssimo gestor, com grande potencial de corrupção.
  • Reduzir, onde possível, o tamanho do Judiciário, Legislativo em $.
  • Eliminar red tapes, que não beneficiam o contribuinte.
  • Não criar despesas novas para as quais não haja receita assegurada.
  • Aumentar a eficácia do compliance no Estado e nos três poderes - níveis Federal, Estadual, Municipal.
  • Reduzir a inflação (!).
  • Reduzir os impostos (!).
  • Resolver a educação.
  • Resolver a saúde.
  • Reduzir os executivos Estaduais e Municipais. (número de municípios também ?)
  • Aplicar a lei de responsabilidade fiscal.

Aumentar a receita

  • Celebrar acordos bilaterais e multilaterais que privilegiem o aumento do PIB.
  • Atrair investidores internacionais.
  • Reduzir a inflação (!).
  • Reduzir os impostos (!).
  • Reduzir a corrupção (!).
  • Resolver a educação (!).
  • Resolver a saúde (!)
  • Eliminar red tapes que retiram energia das atividades de produção de riqueza
  • Simplificar o sistema tributário Federal, Estadual e Municipal.
  • Aplicar, com máximo rigor, mecanismo de compliance nas estatais.
  • Aplicar mecanismos de compliance em todo o Estado.

A prática faz a perfeição, dizem. Portanto, formulemos as perguntas, pela terceira vez.

Quem você escolheria? Quantos você escolheria? Como você organizaria o time? Como presidente, que papel reservaria para si?

Fluxo de caixa do Brasil

  • Alongar a dívida, por todos os meios possíveis, junto à comunidade financeira local e internacional.
  • Atrair investimento nacional e internacional.
  • Reduzir os juros.
  • Reduzir a inflação.
  • Reduzir impostos (!).
  • Simplificar o sistema tributário.
  • Mudar o conceito de redistribuição de arrecadação na Federação - níveis Federal, Estadual e Municipal.
  • Gerir os negócios do Estado com “um olho no peixe e outro no gato”.
  • Aplicar, com rigor extremo, a lei de responsabilidade fiscal.

Fico a imaginar a vizinha do Nelson Rodrigues, da janela, gorda e patusca, com olhar inquisitivo, a indagar:

“Meu jovem, - já escolheu? Quem? Quantos?  Quem faz o que? E você - qual o seu papel?”


Brasil, a retomada do crescimento - prioridades

 Nesta semana, a transformação do Brasil ganhou momentum, pelos acontecimentos políticos que estamos a acompanhar. O processo segue seu curso natural e, breve, será concluído.

O país está em situação econômica precária — nos encontramos em recessão, a inflação está elevada (!), há preocupações com o nível de emprego e com o deficit do Estado, nas três esferas — Federal, Estadual e Municipal.

A solução do imbroglio político em que nos envolvemos possibilitará que retornemos para o patamar econômico que merecemos.

O país precisa retomar o crescimento. Há, no momento, três prioridades:

Avançar com a coibição da corrupção, a cargo do Judiciário, Ministério Público e Polícias.

As evidências estão a sugerir que essa frente está em excelentes mãos. O avanço é palpável e satisfatório.

Arrumar os negócios do Estado, a cargo do Executivo e Legislativo.

Há muito o que fazer.

  • Apontar equipe crível e competente para Economia, Fazenda, Banco Central, BNDES, Agro-indústria, Indústria, Comércio, Educação, Saúde. Isso aumenta, rapidamente, a confiança geral da economia, faz retornar o investimento privado e retornar o capital externo.
  • No curto prazo, colocar em execução ações certeiras que tornem congruentes, o custeio, recursos disponíveis, fluxo de caixa e arrecadação. O trabalho aqui é extenso, porque precisa produzir resultados nas esferas federal, estadual e municipal. Há que começar logo.
  • Há 40 ministérios, um número infindável de secretarias nos Estados e Municípios, com custos incompatíveis com o excedente de riqueza gerado e tributos arrecadados. Patrocinamos eventos incompatíveis com o excedente de riqueza criado e prioridades de destinação desta riqueza — copa do mundo, olimpíadas, eventos culturais, etc. A improdutividade é elevadíssima, os desperdícios causam assombro. Há que equacioná-los, para que tenhamos um estado enxuto, austero, rápido, eficaz, como convém a uma república.
  • Parece evidente a necessidade de que o Estado “venda anéis”, para que “salve os dedos”. A necessidade de privatização é premente e não há mais motivos para retardá-la, por razões óbvias.
  • O sistema tributário deve ser revisto e adequado. Há flagrante incongruência entre arrecadação, serviços recebidos, competência na arrecadação, red tapes infindáveis. Queremos — precisamos — pagar menos impostos, para que o excedente seja usado na reconstrução da economia.
  • O Legislativo tem importante contribuição a dar para o futuro de curto, médio e longo prazos da Nação — reforma política, sistema tributário, reequilíbrio de papéis entre as esferas federal, estadual e municipal, etc.

Nós empresários, precisamos retomar e intensificar nosso papel de fazer crescer nossos negócios e, por consequência, o país.

O país está a necessitar de investimentos, crescimento, empregos, renda, criação de excedentes de riqueza, educação, oportunidades para os jovens.

  • Nesse momento, não importa se eu, você, eles, nós, somos “líderes”. O que importa é o quanto de crescimento, inflação, investimento, empregos, oportunidades e excedentes de riqueza estamos entregando.
  • Temos responsabilidade com os jovens, com as gerações futuras, intransferível, que não se concretiza com palavras bonitas e conceitos bem intencionados. Há que haver pão, trabalho, crescimento, oportunidades e excedentes de riqueza.

Há bastante a fazer e há trabalho para todos — Estado, empresários e cidadãos. É hora de nós, empresários, agirmos de modo deliberado, com foco  — crescimento, empregos, renda, criação de excedentes de riqueza, educação, oportunidades para os jovens.

Esse post foi originalmente publicado no medium.com, em 30 Março 2016.