Menos heróis e mais organização

O que queremos?

(1) Heróis carismáticos, que produzem feitos notáveis, semanalmente, propagados em coletivas ruidosas,

ou,

(2) Desconhecidos com voz pausada, que reportam regularmente que tudo está bem e que, anualmente, os resultados do avanço tecnológico, dos indicadores de saúde, renda per capita, educação e segurança são melhores que os esperados.


Russell Ackoff, especialista em systems thinking:

The righter we do the wrong thing, the wronger we become. When we make a mistake doing the wrong thing and correct it, we become wronger. When we make a mistake doing the right thing and correct it, we become righter. Therefore, it is better to do the right thing wrong than the wrong thing right. This is very significant because almost every problem confronting our society is a result of the fact that our public policy makers are doing the wrong things and are trying to do them righter.


Quando os sistemas não funcionam, qual a consequência? Os heróis. Sistemas sociais, organizações, cujos sistemas não funcionam, produzem heróis, que mantêm os sistemas sociais operacionais, apesar de tudo.

Devemos celebrar heróis? Sim. Por pouco tempo, pois é indesejável dependermos de heróis.


Knowledge@Wharton, 29/May/2020:

Leading well includes managing well. Poorly operating organizations, short on execution, cannot excel more than briefly, if at all. They wither even in the face of the most wondrous of visions or ingenious of market analysis. Organizations amount to vehicles to achieve a vision, to blunt a threat, or to seize an opportunity. Repeated or large-scale heroism indicates the failure of key systems in the vehicle.

For any leader, then, the existence of numerous heroes is a cause for celebration on the one hand and for focused worry on the other. Their ongoing existence or large numbers are diagnostic. What system failure made them necessary? How can we avoid making so many again? The easier work is celebration. The harder, and more important, work is to make a spate of heroes unnecessary. That’s the work of a strong leader who appreciates the value of competent management and knows how to build the systems it requires. That’s an often-unheralded component of leadership. That’s also the central work of moving toward a better, less vulnerable, and more sustainable normal.


É indesejável depender de heróis porque é insustentável, porque surgem para remediar o que não funciona, o que não está dando certo, o que requer que “matemos um leão por dia”.

O que queremos?

Queremos sistemas que funcionem na ausência de heróis. Precisamos de organizações operadas por pessoas capazes, organizadas, apoiadas por sistemas e tecnologias, que atendam nossas necessidades, produzam os resultados que precisamos, ofereçam as oportunidades que queremos, com facilidade, sem heroísmos.

Vida inteligente e serena.

Líderes carismáticos e heróicos.

Anônimos competentes, capazes, organizados, suportados pelo que há de melhor em tecnologia, fazendo certo a coisa certa.


O Santo Graal

Saints engage in introspection, while burly sinners run the world.

Jonn Dewey

Uma parte do meu tempo (e não é pequena) é dispendida em diálogos e interações, ao longo de meses, com pessoas muito inteligentes, capazes e experimentadas, sobre o que fazer, como, para obter resultados muito diferentes (melhores).

A indefectível busca do Santo Graal — “what, in my specific circumstance, in the foreseeable future, will cause lasting, great, business performance?

Uma parte das interações são bem sucedidas — receitas crescem, produtos são lançados com grande sucesso, lucros crescem expressivamente, mercados são conquistados, concorrentes são batidos, dividendos gordos distribuídos.

Outras, nem tanto.

Há alguns meses, enquanto aguardava um vôo atrasado, engajei-me em uma troca de idéias sobre um cliente, que almeja crescer, aumentar lucros e geração de free cash flow, enfrentando uma concorrência cada vez mais agressiva. Surprise, surprise.

Usando a estrutura “Situação | Complicação | Alternativas | Recomendações”, chegamos aos principais desafios e às consequências de nada fazer.

Para cada objetivo — crescer, aumentar lucros, aumentar o free cash flow, etc — alternativas foram surgindo, rápidas. Meu interlocutor, ensimesmado, ouvia atento e mexia-se, inquieto.

Então, como na figurinha, começa o calvário do escrutínio das possíveis recomendações, que, a cada tentativa, são contraditadas, com vigor (!), com os indefectíveis “mas …”. Dezenas, vigorosos — uns acompanhados de riso nervoso, outros de trejeitos *you don’t get it*.

“Mas você precisa entender que …”

“Ah, mas isso não vai funcionar …”

“Ih, eles jamais aceitarão isso …”

“Mas eles não trabalham dessa forma …”

“Mas prá isso, eles vão ter que mudar …”

“Essa idéia é muito agressiva. Jamais será aceita …”

“A idéia é ótima, mas se a mencionarmos, enfrentará grande resistência …”

“Na cultura deles, isso não não vai funcionar …”

“Mas, se a gente disser isso, ficará patente que a atual estratégia precisa ser alterada …”

Fui salvo pela chamada pelo sistema de som …

“Atenção, Senhores passageiros, essa é a chamada, para o vôo XYZW, com destino à São Paulo, aeroporto de Congonhas …”

Como acabou essa história? Saberemos nos próximos meses, no Twitter, ou nas páginas de economia, seção Empresas.

O vôo foi tranquilo. ⛈


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