Menos heróis e mais organização

O que queremos?

(1) Heróis carismáticos, que produzem feitos notáveis, semanalmente, propagados em coletivas ruidosas,

ou,

(2) Desconhecidos com voz pausada, que reportam regularmente que tudo está bem e que, anualmente, os resultados do avanço tecnológico, dos indicadores de saúde, renda per capita, educação e segurança são melhores que os esperados.


Russell Ackoff, especialista em systems thinking:

The righter we do the wrong thing, the wronger we become. When we make a mistake doing the wrong thing and correct it, we become wronger. When we make a mistake doing the right thing and correct it, we become righter. Therefore, it is better to do the right thing wrong than the wrong thing right. This is very significant because almost every problem confronting our society is a result of the fact that our public policy makers are doing the wrong things and are trying to do them righter.


Quando os sistemas não funcionam, qual a consequência? Os heróis. Sistemas sociais, organizações, cujos sistemas não funcionam, produzem heróis, que mantêm os sistemas sociais operacionais, apesar de tudo.

Devemos celebrar heróis? Sim. Por pouco tempo, pois é indesejável dependermos de heróis.


Knowledge@Wharton, 29/May/2020:

Leading well includes managing well. Poorly operating organizations, short on execution, cannot excel more than briefly, if at all. They wither even in the face of the most wondrous of visions or ingenious of market analysis. Organizations amount to vehicles to achieve a vision, to blunt a threat, or to seize an opportunity. Repeated or large-scale heroism indicates the failure of key systems in the vehicle.

For any leader, then, the existence of numerous heroes is a cause for celebration on the one hand and for focused worry on the other. Their ongoing existence or large numbers are diagnostic. What system failure made them necessary? How can we avoid making so many again? The easier work is celebration. The harder, and more important, work is to make a spate of heroes unnecessary. That’s the work of a strong leader who appreciates the value of competent management and knows how to build the systems it requires. That’s an often-unheralded component of leadership. That’s also the central work of moving toward a better, less vulnerable, and more sustainable normal.


É indesejável depender de heróis porque é insustentável, porque surgem para remediar o que não funciona, o que não está dando certo, o que requer que “matemos um leão por dia”.

O que queremos?

Queremos sistemas que funcionem na ausência de heróis. Precisamos de organizações operadas por pessoas capazes, organizadas, apoiadas por sistemas e tecnologias, que atendam nossas necessidades, produzam os resultados que precisamos, ofereçam as oportunidades que queremos, com facilidade, sem heroísmos.

Vida inteligente e serena.

Líderes carismáticos e heróicos.

Anônimos competentes, capazes, organizados, suportados pelo que há de melhor em tecnologia, fazendo certo a coisa certa.


O que faz o sucesso de um negócio

What leads to high performance? What leads to sustainable profitable growth?

Phill Rosenweig, The Halo Effect

O Santo Graal da gestão empresarial consta da resposta às perguntas acima.

A Amazon, ao longo de 23 anos (fundada em 1994), busca seu Graal e os resultados estão aí para quem quiser ver. Em 2016, na carta aos acionistas, seu fundador e CEO, o Sr. Jeff Bezos, descreve sua visão do Graal:

  • Obsessão com os clientes.
  • Resistir ao embevecimento com a atividade meio e focar nos objetivos e resultados.
  • Abraçar as tendências externas.
  • Alta velocidade para decidir.

Leia, abaixo, direto da fonte, no original.

Tempo de leitura — importante.


Jeff, what does Day 2 look like?”

That’s a question I just got at our most recent all-hands meeting. I’ve been reminding people that it’s Day 1 for a couple of decades. I work in an Amazon building named Day 1, and when I moved buildings, I took the name with me. I spend time thinking about this topic.

“Day 2 is stasis. Followed by irrelevance. Followed by excruciating, painful decline. Followed by death. And that is why it is always Day 1.”

Continue reading O que faz o sucesso de um negócio

O Santo Graal

Saints engage in introspection, while burly sinners run the world.

Jonn Dewey

Uma parte do meu tempo (e não é pequena) é dispendida em diálogos e interações, ao longo de meses, com pessoas muito inteligentes, capazes e experimentadas, sobre o que fazer, como, para obter resultados muito diferentes (melhores).

A indefectível busca do Santo Graal — “what, in my specific circumstance, in the foreseeable future, will cause lasting, great, business performance?

Uma parte das interações são bem sucedidas — receitas crescem, produtos são lançados com grande sucesso, lucros crescem expressivamente, mercados são conquistados, concorrentes são batidos, dividendos gordos distribuídos.

Outras, nem tanto.

Há alguns meses, enquanto aguardava um vôo atrasado, engajei-me em uma troca de idéias sobre um cliente, que almeja crescer, aumentar lucros e geração de free cash flow, enfrentando uma concorrência cada vez mais agressiva. Surprise, surprise.

Usando a estrutura “Situação | Complicação | Alternativas | Recomendações”, chegamos aos principais desafios e às consequências de nada fazer.

Para cada objetivo — crescer, aumentar lucros, aumentar o free cash flow, etc — alternativas foram surgindo, rápidas. Meu interlocutor, ensimesmado, ouvia atento e mexia-se, inquieto.

Então, como na figurinha, começa o calvário do escrutínio das possíveis recomendações, que, a cada tentativa, são contraditadas, com vigor (!), com os indefectíveis “mas …”. Dezenas, vigorosos — uns acompanhados de riso nervoso, outros de trejeitos *you don’t get it*.

“Mas você precisa entender que …”

“Ah, mas isso não vai funcionar …”

“Ih, eles jamais aceitarão isso …”

“Mas eles não trabalham dessa forma …”

“Mas prá isso, eles vão ter que mudar …”

“Essa idéia é muito agressiva. Jamais será aceita …”

“A idéia é ótima, mas se a mencionarmos, enfrentará grande resistência …”

“Na cultura deles, isso não não vai funcionar …”

“Mas, se a gente disser isso, ficará patente que a atual estratégia precisa ser alterada …”

Fui salvo pela chamada pelo sistema de som …

“Atenção, Senhores passageiros, essa é a chamada, para o vôo XYZW, com destino à São Paulo, aeroporto de Congonhas …”

Como acabou essa história? Saberemos nos próximos meses, no Twitter, ou nas páginas de economia, seção Empresas.

O vôo foi tranquilo. ⛈


Learn more – growth.envision.consulting

 

E agora, José? What is next?

E agora, José? What is next?

Estamos trabalhando mais horas, a tecnologia está mudando o mundo, “software is eating the world“, blá blá blá.

A produtividade da economia não aumenta.

Nossa “missão e visão” empolgam, nossos objetivos são crystal clear, executamos, com sucesso (!), nosso projeto de “convergência estratégica”, com nosso consultor “du jour”.

A produtividade da economia não aumenta.

Redesenhamos processos, nossa gestão é “participativa” (bah!), fizemos assessments e tropeçamos em líderes high potential nos corredores.

Os números teimam em apontar para baixo (!).

Dirá a vizinha gorda e patusca do Nelson Rodrigues, aboletada da sacada:

“Ora, meu jovem, no Brasil é óbvio o que acontece. Não tem lido os jornais? Perdestes a coluna do Nelson no Jornal dos Sports?”

OK. Mas … e lá com os irmãos do Norte – Bretanha, Germânia, Francônia, Japão, US of A, para citar os mais votados?

A produtividade continua estagnada.

Até juros negativos (!) já estão praticando e nada. O artigo discute o assunto. Recomendo.


thoughtfulreasoning.com - jobs

No Brasil, melhoramos. OK – um “tiquitito”.

Há – evidentemente – muito a fazer e não há tempo a perder. Temos responsabilidades com nossas famílias e com as gerações futuras. Há um país por reconstruir, cheio de oportunidades, que espera, exige, que façamos o que é preciso.

25 anos de Internet transformaram o mundo

Netscape, Internet Explorer, Yahoo, Webvan, Smartphones, tablets, Appstore, iTunes, IOS, Android, Google, Dropbox, Onedrive, SMS, Skype, Twitter, Facebook, linkedin, apps, Über economy, Instagram, business model desintermediation, e-commerce, Amazon, MOOCs, Dollar Shave Club, FaceTime, WhatsApp, fintechs, Bankline, cloud computing, Office365, Google docs, AWS, Google Drive, Onedrive, Salesforce, WordPress, Safari, Chrome, Todoist, Evernote, Snapchat, Kindle, Youtube, Netflix, Pokemon Go, Waze, Google Maps, 99Taxi, Pinterest, …

giovanidigesu apps 25 years of internetÉ uma lista incrível! Nada disso existia há 25 anos.

Há 25 anos, Sir Timothy Berners-Lee tornou publicamente disponíveis os primeiros servidores web, criando o que hoje conhecemos como a world wide web (expressão meio desatualizada, reconheço).

Por volta de outubro de 1990, usando um computador NeXT (O Lord de Cupertino já estava envolvido. Será que sabia? Acho que não!) havia concluído as três tecnologias que, até hoje, servem de base para a web:

  • HTML – HyperText Markup Language, a linguagem de formatação da Internet
  • URI – Uniform Resource Identifier, o “endereço” usado para identificar cada dispositivo na web, hoje conhecido
    como URL.
  • HTTP – Hypertext Transfer Protocol, o protocolo que contém as regras de transferência de arquivos (texto, imagens, som, video e outros objetos multimedia) na web.

O primeiro browser era text-only (!). Aqui o artigo que Sir Tim publicou em 6 de Agosto de 1991, em um newsgroup, divulgando o lançamento da web.giovanidigesu - 25 anos de Internet

O primeiro parágrafo é uma pequena mostra da infinidade de tecnologias, negócios e mudanças que surgiram desde que esta idéia deixou os muros do CERN. Espetacular!

Esse post é a homenagem que, modestamente, presto à uma das invenções mais importantes da história moderna.

Sir Timothy Berners-Lee, cheers!

O Lord de Cupertino e a nuvem de Bezzos – 30 anos em 1 minuto …

Uma versão deste post, ligeiramente modificada, foi publicada no linkedin em 04/08/2016.

Nas décadas de 70 e 80, nós, de operações, começávamos a usar os fabulosos “mainframes“, para automatizar os “menial tasks“, repetitivos, cansativos e sujeitos a erros, que consumiam nosso tempo. Fazer algumas simulações simples era, agora, uma realidade de algumas horas, uma ou duas tardes mais longas, ou de um Sábado de chuva.

No início da década de 90, o que tinha vindo para aliviar a rotina, havia transformado-se em uma hidra complexa, difícil, cara, custosa de se manter.

Fugíamos dos projetos de IT, pois sabíamos onde começavam – as famosas reuniões para “obter o buy in do top management” – mas não sabíamos quando terminavam.

A “sopa de letrinhas” havia tomado conta do verbo diário, já totalmente dominado pelo jargão anglo-saxão – management, buy-in, change management, reengineering, process re-design (!), project steering committees. E os KPIs? Bah!

Uma nova categoria profissional havia surgido e ascendido meteoricamente. Todos frequentavam as famosas “academias“, onde aprendiam a “configurar e a “customizar” módulos e a operar as tais “ferramentas” (!), usando “tool boxes“.

Abrir uma nova filial não era mais algo comandado por operações, mas por uma “task force” (!). O ERP, não raro, era o caminho crítico, pondo clientes, fornecedores, transportadores, RH, vendas, manufatura e operações em obsequiosa espera, aguardando a “conversão”, depois das infindáveis “training sessions” no novo (?) módulo fiscal.

O Lord de Cupertino, seu iPhone e sua postura de passar ao largo da “igreja corporativa”, aos poucos, nos trouxe de volta, embalados pela leveza da núvem de Bezzos, aos anos românticos da década de 70 e 80.

O Lord de Cupertino, em uma célebre entrevista, circa 2008 ou 2009:

“Our business model is, really, very simple.
We don’t like corporate – they’re too complex.
We’re simple people.
Our focus is you – we build this fabulous technology for you.
It just works. You get to take a vote everyday.
You like it – you buy it. You don’t like it, don’t buy it.
It is that simple.”

O que é mesmo “big data”? Who cares?

Viva!!